Job Analysis del sistemisata di reti informatiche

In quest’epoca di informatica distribuita le reti sono diventate un’attrezzatura onnipresente, potenzialmente in tutti gli ambiti di lavoro. Una rete è il meccanismo che permette ai computer e ai loro utenti di comunicare e condividere risorse.

Scopo di questa tesina è stata l’osservazione della figura professionale del sistemista di reti e la descrizione dei percorsi di produzione.

Nel primo capitolo, Inquadramento teorico, vengono brevemente presentate alcune procedure che si sarebbero potute utilizzare: il bilancio delle competenze e la task analysis. Tra queste si introduce la metodologia preferita alle altre e cioè quella dell’analisi dei task a matrice.

Nel secondo capitolo, Presentazione degli strumenti, viene spiegato quanto fatto “sul campo”: le modalità di osservazione e le modalità delle successive interviste. Si descrive in dettaglio la matrice Aree tecniche/Competenze adottata nella conduzione dell’analisi dei task.

Nel capitolo successivo, Analisi, vengono trattati i temi classici dell’analisi dei task. Si descrivono i contenuti tecnici del lavoro e le principali attività lavorative, i contatti interni ed esterni, le responsabilità. Quindi si spiega il contesto e l’ambiente lavorativo, la presenza di elementi stressanti e di disturbo, le condizioni di performance e il clima aziendale. Infine si trattano le caratteristiche critiche dell’utente: le doti e le abilità personali e altre caratteristiche rilevanti ai fini del lavoro.

Infine, nell’ultimo capitolo, si traggono alcune conclusioni su alcune problematiche riscontrate e vengono proposte due ipotesi di intervento. La prima è costituita da una serie di osservazioni sullo stile di leadership e miglioramento di alcuni tratti, la seconda un corso di formazione a sua volta suddiviso in tre parti dai titoli esplicativi “La comunicazione efficace”, “Da tecnico a consulente”, “Valutazione del servizio e fidelizzazione del cliente”.

Inquadramento teorico

In questo capitolo si prendono in considerazione brevemente diverse scelte di metodologie applicabili, motivando la scelta della task analysis rispetto al classico bilancio delle competenze e la tipologia di analisi dei task utilizzata.

Il bilancio delle competenze

Nel linguaggio comune associamo alla parola “competenza” diversi significati, come ad esempio l’insieme delle capacità di compiere date attività, ciò che permette una prestazione eccellente e che assicura il dominio di un problema anche in situazioni molto diverse, oppure ciò che permette di applicare efficacemente la conoscenza alla pratica e che distingue l’agire dell’espero da quello del novizio, ma una definizione molto puntuale ci viene data da Levati e Sarao ([4]): una caratteristica intrinseca di un individuo causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione. Si compone di motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze ed abilità. La competenza, secondo i due autori, è inoltre collegata alla ripetibilità della performance ed al mantenimento, nelle dimensioni spaziali e temporali, della sua qualità.

La nozione di bilancio è tratta dalla scienza delle finanze per cui rappresenta la tavola riassuntiva dell’inventario e della contabilità di una impresa. Il bilancio fornisce un’immagine della situazione finanziaria, è quindi una sorta di risultato globale che i dirigenti utilizzano per favorire lo sviluppo dell’azienda stessa; esso comprende l’identificazione di competenze e potenzialità investibili nell’elaborazione di un progetto d’inserimento sociale e professionale, l’acquisizione di autonome capacità di autovalutazione, di attivazione e di scelta e lo sviluppo di quadri di riferimento socio culturali e di registri emotivi appropriati per reggere situazioni di transizione o cambiamento e per investire sulla propria progettualità.

Fortemente sviluppato fin dal 1986 dai CIBC (Centres Interinstitutionnelles de Bilan de Compétences) francesi, si tratta un dispositivo che permette ai lavoratori e alle lavoratrici occupati di fare il punto sul proprio sviluppo professionale con l’obiettivo di vedere riconosciute dall’azienda le competenze acquisite e quindi di richiedere avanzamenti di carriera.

Importato in Italia agli inizi degli anni ‘90 il concetto di bilancio subisce però delle trasformazioni: all’idea iniziale di “formazione continua”, così come era stata concepita dal modello francese, si sostituisce quella di “orientamento”.

Per bilancio delle competenze s’intende un intervento di consulenza e di orientamento che aiuta il cliente a definire le proprie capacità, competenze e aspirazioni, spesso inespresse, al fine di progettare percorsi professionali pienamente soddisfacenti nell’arco della propria vita.

Il colloquio e il lavoro di gruppo sono i principali strumenti, ma ciò che differenzia il bilancio dai comuni colloqui orientativi sono:

• le schede pedagogiche, i questionari di autovalutazione, le analisi di esperienze passate, i test, le simulazioni. In questo contesto si colloca la grande importanza attribuita alle esperienze non certificate, cioè acquisite al di fuori dei percorsi formativi istituzionali;
• la relazione finale elaborata di comune accordo tra consulente e cliente con i risultati di ciascuna attività (fascicolo di bilancio).

McClelland (1973) e Boyatzis (1982) sono gli autori a cui si deve la nuova concezione di gestione delle risorse umane basata sulle competenze. Nella loro visione la centralità è del soggetto piuttosto che dell’oggetto (job). Quindi l’attore principale è l’individuo che possiede ed utilizza un sistema di competenze caratterizzato da conoscenze e capacità, motivazioni e valori e immagine di sé che gli consentono di esprimere comportamenti professionali competenti.

White (1959) considera la competenza come una generale capacità dell’organismo di interagire efficacemente con l’ambiente. Quindi competenza è anche abilità, possibilità, capacità, efficienza, skill. Gli individui sviluppano un desiderio innato ed universale verso tale capacità attraverso l’esplorazione e la sperimentazione per rendere se stessi capaci di produrre eventi desiderati e prevenire quelli indesiderati. Un altro presupposto fondamentale di White è la considerazione che la competenza non sia una proprietà fissa, infatti implica una capacità generativa nella quale le abilità cognitive, sociali e comportamentali potrebbero essere organizzate per raggiungere più scopi.

Battistelli (1995) puntualizza quanto la competenza professionale sia il risultato di una complessa dinamica articolazione di conoscenze, abilità, atteggiamenti, immagini di sé, motivazioni e caratteristiche di personalità che permette all’individuo di comprendere le richieste e mettere in atto comportamenti professionali adeguati per rispondere alle esigenze lavorative nel contesto organizzativo.

Solitamente si riconoscono nel bilancio delle competenze tre fasi fondamentali:

1. Presentazione/accoglienza, in cui vengono definiti gli obiettivi e incomincia una fase di analisi iniziale;
2. La “dinamica” di bilancio, in cui vengono identificate e ricostruite l’insieme di conoscenze, abilità e risorse psico-sociali in possesso dell’utente, aumentate e valorizzate le conoscenze del soggetto circa le opportunità offerte dal contesto esterno, favorito il confronto tra risorse possedute e opportunità offerte dal contesto, allo scopo di individuare le risorse spendibili o da potenziare e mettere a fuoco le competenze “trasferibili” e infine facilitato e sostenuto il processo di costruzione di ipotesi professionali;
3. Restituzione e accompagnamento, ultima fase di riorganizzazione e sintesi degli elementi emersi e in cui si mette a punto un piano di azione e di attuazione di un progetto professionale, terminata dall’elaborazione di un documento finale di sintesi e del portfolio delle competenze.

Pur tenendo in considerazione il possibile utilizzo dello strumento del bilancio delle competenze, in questa tesi si è preferito fare un’analisi dei task (task analysis) per le sue doti di maggiore generalità e d’impersonalità, in cui l’analisi del compito e del lavoro è prevalente rispetto all’analisi delle competenze del singolo lavoratore. Inoltre l’analisi dei task permette:

• al livello dei task di specificare dettagliatamente quello che viene fatto;
• al livello dei processi di specificare requisiti funzionali, aiutando a comprendere un nuovo processo o ad automatizzare un processo esistente;
• al livello dell’interazione umana può misurare la complessità del sistema e la sua apprendibilità, valutando i sistemi nei confronti dei fini dell’usabilità, valutando la sicurezza del sistema, predicendo il livello della performance umana e le difficoltà nell’utilizzo del sistema.

Task analysis

Un task (compito) è l’unità fondamentale di un lavoro. L’analisi dei task è quel processo di identificazione e descrizione dei task e l’analisi delle risorse necessarie per una performance lavorativa terminata con successo e competente. Può essere definita come una procedura sistematica per raccogliere informazioni dettagliate e oggettive su una mansione, un compito o un ruolo in atto o in progetto. Il processo dell’analisi dei task emerge da un contesto di tipo comportamentista nel tentativo di individuare i comportamenti elementari interessati nell’esecuzione di un task o di un lavoro. Con il passare del tempo differenti metodi di analisi dei task hanno seguito il passaggio al paradigma della psicologia cognitiva fino al costruttivismo.

Una delle principali difficoltà consiste nel condurre la task analysis in modo da non distorcere la mansione da analizzare. Quando si scompone il ruolo in elementi specifici si rischia di perdere infatti le proprietà dinamiche fornite da una visuale più estesa.

Generalmente si riconoscono cinque tipologie di task analysis:

1. analisi delle performance;
2. analisi dell’apprendimento;
3. analisi dei processi cognitivi;
4. analisi dei prodotti;
5. analisi dei processi.

In queste si inseriscono svariate tecniche di analisi dei task che, nel tempo, si sono moltiplicate in gran numero di metodi. Ne descriveremo brevemente solo alcuni con principale riferimento a quelli presenti nel testo di Carlisle [3].

Task Description Technique

Tale tecnica, introdotta da Carlisle nel 1986, consiste nella registrazione degli elementi o passi in un task compiuto da un utente esperto insieme ad informazioni correlate come ad esempio vincoli, strumenti utilizzati e condizioni ambientali. Tale tecnica lavora al meglio su task formati da sottopassi sequenziali che abbisognano di un livello moderato di dettagli.

Task che coinvolgono decisioni complesse utilizzando diversi input, elementi non sequenziali, o con un livello di descrizione molto alto non possono essere registrati facilmente con tale tecnica.

Analisi gerarchica dei task

Si tratta di un metodo di analisi, sviluppato da Sheperd nel 1989 (A. Shepherd, 1989, Analysis and training in information technology tasks, in D. Diaper, Task Analysis for Human-Computer Interaction, Chichester, Ellis Horwood), in cui i task vengono descritti in termini delle operazioni che le persone compiono per soddisfare le finalità e a quali condizioni vengono svolte le operazioni. Questo metodo di decomposizione top down si cura di come il task è suddiviso in sottotask e l’ordine in cui i sottotask sono svolti. Tale metodo è utilizzato in analisi di compiti cogniti o fisici relativamente semplici dove sono chiari i fini, i task e i sottotask fondamentali per raggiungere gli scopi prefissati. Suddividere i task in livelli sempre più approfonditi di sottotask permette di elaborare nuovi sistemi e nuove strade per completare i task nonché un’analisi precisa della performance. Tale metodo è quindi indicato nel caso si voglia ridisegnare una linea di produzione o processo esistente in cui i task devono seguire una sequenza logica.

Tra gli svantaggi si registrano però l’eccessiva focalizzazione sul processo, che non coglierà problemi di apparenza, disposizione o contenuto e l’impossibilità di rendere la durata effettiva delle diverse attività con seri problemi nel caso di attività non sequenziali.

Analisi orientata agli oggetti (OOTA)

L’analisi dei task tradizionale è spesso orientata ai processi con focalizzazione sulla decomposizione (suddivisione del task in passi o componenti). L’analisi orientata agli oggetti è orientata al prodotto, con focalizzazione sulle interazioni e tra l’agente e il prodotto. Con questa tecnica vengono identificati tutti gli strumenti e gli oggetti necessari ad un raggiungimento con successo degli obiettivi. Tale tecnica è utilizzata nello sviluppo di nuovi progetti, quando il processo migliore o la sequenza delle attività può non essere prestabilita. Gli scenari associati possono aiutare nella definizione della sequenza delle interazioni tra utente e prodotto; essi descrivono il contesto d’utilizzo. Il task deve essere ad un livello di astrazione tale da permettere all’utente tipico di leggere ed interpretare la propria parte nell’attività d’interazione uomo prodotto. Purtroppo la sequenza esatta dei task non è dimostrata e alcuni oggetti possono venire trascurati se non sono richiesti negli scenari utilizzati.

Analisi a matrice (TMT)

L’analisi a matrice è utilizzata per mettere in relazione azioni ed oggetti in base a quanto svolto da un lavoratore esperto. Si riconoscono due tipi di input nella matrice: le competenze o azioni attivate da un lato e aree tecniche o oggetti dall’altro. Alla fine i task risulteranno essere gli elementi della matrice.

Tra i vantaggi di questo approccio troviamo la possibilità di ridurre il tempo di sviluppo e somministrazione di interviste e questionari data la facilità d’interpretazione dovuta alla definizione dei task e, inoltre, la possibilità di ampliare la prospettiva sui singoli task.

Tale tecnica non è però indicata nel caso in cui il lavoro sia formato da una grande varietà di azioni diverse o nel caso in cui ci sia bisogno di un’analisi molto dettagliata che porterebbe alla costruzione di una matrice troppo complessa.

Tenendo in considerazione vantaggi e svantaggi del metodo e seguendo l’esempio del McKillip, in questa tesina verrà utilizzata un’analisi dei task a matrice.

Analisi dei task cognitiva

Tale tecnica è stata sviluppata principalmente per analizzare compiti mentali piuttosto che fisici ed è una estensione dell’analisi dei task tradizionale. Tali aspetti mentali non sono accessibili all’osservazione diretta.

Si riconosce una fase preliminare con uno studio dei lavori per determinare quali task sono meritevoli di tale analisi. Questo viene fatto somministrando questionari o interviste per determinare l’importanza, la frequenza e l’attinenza del compito all’interno della performance lavorativa. Si familiarizza con il lavoro utilizzando materiali scritti come ad esempio guide esistenti. In un secondo momento si cerca di individuare la natura astratta delle conoscenze coinvolte nei task – le tipologia di rappresentazioni della conoscenza (per maggiori informazioni si veda il testo, scritto con il coordinamento dello Schraagen, Cognitive Task Analysis, North Atlantic Treaty Organization NATO - Research And Technology Organization, 2000).

Presentazione degli strumenti

Si è scelto un approccio molto tradizionale nella conduzione dell’analisi. Una prima parte dell’analisi consiste nel capire l’attività da rappresentare. A questa è seguita una rappresentazione del task e da un processo di verifica con l’utente. Questo ha poi portato a quanto riportato nel capitolo successivo.

Dopo alcuni contatti informali sono passato all’osservazione di una giornata di lavoro del sistemista E* (lunedì 23 giugno 2003). Tale osservazione ha avuto lo scopo di raccogliere una gran mole di dati, dati che sono diventati però significativi soltanto dopo un’intervista, condotta successivamente mercoledì 16 luglio, somministrata allo stesso E*. Lunedì 21 luglio è stato intervistato il dirigente A*. Entrambe le interviste hanno avuto una durata approssimativa di un’ora.

Le osservazioni sono utili per rendersi conto di ciò che accade mentre si lavora. Si può capire in quale contesto avvengono le prestazioni e fornire valide informazioni dirette su quanto accade, che possono non coincidere con quanto emerge da eventuali interviste.

Alcuni svantaggi tuttavia dipendono dalla gran mole di informazioni teoricamente registrabili e dal fatto di poter influenzare il modo con cui il personale affronta ed esegue il proprio lavoro.

Inoltre, rilevano ad esempio Pearn e Kandola [9], nell’osservazione diretta, posti vicino all’utente e registrando quello che fa, non si riesce a stabilire l’importanza e la difficoltà del compito. Queste variabili sono così state integrate nelle due interviste.

Per prima cosa ho individuato quali aspetti della prestazione erano interessati all’osservazione. Quindi, nella fase attiva dell’osservazione, si è scelto un tipo di campionamento delle unità di comportamento: ogni azione veniva registrata ed insieme ad essa anche l’ora d’inizio e la relativa durata.

Quindi ad ogni azione registrata veniva assegnato un codice secondo la seguente tabella (si riconoscerà la struttura a matrice spiegata più avanti):

Descrizione	Cod.
Analisi dell’architettura	A1
Analisi della sicurezza	A2
Analisi dell’infrastruttura di rete	A3
Analisi delle risorse	A4
Analisi in ambiente Desktop	A5
Analisi di hardware e driver	A6
Analisi dell’affidabilità e disponibilità	A7
Analisi dell’interoperabilità	A8
Progettazione dell’architettura	B1
Progettazione della sicurezza	B2
Progettazione dell’infrastruttura di rete	B3
Progettazione delle risorse	B4
Progettazione in ambiente Desktop	B5
Progettazione di hardware e driver	B6
Progettazione dell’affidabilità e disponibilità	B7
Progettazione dell’interoperabilità	B8
Installazione / Configurazione dell’architettura	C1
Installazione / Configurazione della sicurezza	C2
Installazione / Configurazione dell'infrastruttura di rete	C3
Installazione / Configurazione delle risorse	C4
Installazione / Configurazione in ambiente Desktop	C5
Installazione / Configurazione di hardware e driver	C6
Installazione / Configurazione dell’affidabilità e disponibilità	C7
Installazione / Configurazione dell’interoperabilità	C8
Amministrazione dell’architettura	D1
Amministrazione della sicurezza	D2
Amministrazione dell’infrastruttura di rete	D3
Amministrazione delle risorse	D4
Amministrazione in ambiente Desktop	D5
Amministrazione di hardware e driver	D6
Amministrazione dell’affidabilità e disponibilità	D7
Amministrazione dell’interoperabilità	D8
Monitoraggio e ottimizzazione dell’architettura	E1
Monitoraggio e ottimizzazione della sicurezza	E2
Monitoraggio e ottimizzazione dell’infrastruttura di rete	E3
Monitoraggio e ottimizzazione delle risorse	E4
Monitoraggio e ottimizzazione in ambiente Desktop	E5
Monitoraggio e ottimizzazione di hardware e driver	E6
Monitoraggio e ottimizzazione dell’affidabilità e disponibilità	E7
Monitoraggio e ottimizzazione dell’interoperabilità	E8
Risoluzione dei problemi dell’architettura	F1
Risoluzione dei problemi della sicurezza	F2
Risoluzione dei problemi dell’infrastruttura di rete	F3
Risoluzione dei problemi delle risorse	F4
Risoluzione dei problemi in ambiente Desktop	F5
Risoluzione dei problemi di hardware e driver	F6
Risoluzione dei problemi dell’affidabilità e disponibilità	F7
Risoluzione dei problemi dell’interoperabilità	F8

Ottenendo, per la giornata di lunedì 23 giugno, la seguente tabella (sintesi):

ORA	ATTIVITÀ	Cod.
8.15	Arrivo
	Controllo email / appuntamenti	D5, E2, E7
9.07	Partenza in macchina per assistenza sul posto
9.23	Arrivo presso il cliente
9.35	Risoluzione problema stampante e putty	A3, F6, F8
10.58	Partenza
11.06	Arrivo in ditta
11.13	Installazione due macchine Linux	C4
12.30	Pausa pranzo
14.15	Partenza per seconda assistenza sul posto
14.35	Arrivo presso cliente: problema con le chiavi
15.07	Installazione server	C4
15.47	Controllo backup / antivirus	E4, E7
16.30	Prove funzionamento	E4, E7
17.04	Fine e ritorno in sede
17.21	Installazione macchine Linux	C4
18.09	Controllo posta e fine

Su un foglio a parte sono stati presi appunti sui rapporti interpersonali utilizzando questo semplice schema:

Ora	Con chi si relaziona	Note (oggetto, modalità di relazione, qualità di relazione, ecc…)
9.23	Cliente	Problema stampante.
	Collega (M*)	Problema con putty – a volte disturbo.
10.49	Cliente	Spiegazione problema
10.56	Cliente	Lamentela cliente.
11.27	Collega (M*)	Consultazione.
11.45	Collega	Licenze – disturbo ripetuto più volte nel giro di dieci minuti
12.22	Collega (P*)	Consultazione.
14.15	Superiore (Ma*)	Dialogo sulla mia presenza (amichevole).
14.35	Due colleghi (sistemisti Oracle)	Lavoro in team.
14.57	Cliente	Amichevole.
17.53	Collega (P*)	Consultazione.

Non è stata presa in considerazione la possibilità di far redigere ad E* un diario di lavorativo, motivato dal non voler appesantire troppo gli oneri dello stage.

In un secondo momento, in ogni caso prima dell’intervista, è stato analizzato il curriculum vitae di E*, al fine di conoscere le qualifiche professionali, i titoli di studio e le esperienze pregresse.

Alcuni autori, come ad esempio Geri McArdle (G. E.H. McArdle, L’analisi dei bisogni formativi del personale, Franco Angeli, 1990.), riconoscono diversi tipologie di intervista con diversi livelli di strutturazione:

1. Destrutturata : esplorativa, gli intervistatori seguono il loro istinto;
2. Parzialmente strutturata : si sceglie l’orientamento della discussione ma la scelta delle domande è predisposta;
3. Semistrutturata : domande e sequenza sono predeterminate e aperte e viene registrata la sostanza;
4. Strutturata : le domande sono predeterminate e gli intervistati codificano le risposte appena formulate;
5. Completamente strutturata : domande, sequenza e codifica sono predeterminate.

Per quanto riguarda questa tesina è stata scelto per entrambe le interviste un approccio semistrutturato. Le interviste sono state registrate tramite un registratore portatile e in seguito sbobinate; tuttavia si scelto di non riportare le parole esatte utilizzate.

Struttura dell'intervista a E*:

Spiegazione degli obiettivi dell’intervista
Collocazione nell’organizzazione
Compiti principali	Presentazione della matrice aree tecniche / competenze
	Discussione e valutazione dettagliata delle singole celle
	Strumenti utilizzati sul lavoro
	Modalità di aggiornamento e materiali di consultazione
	Aspetti che richiedono accuratezza
Ambiente di lavoro, competenze trasversali e risorse personali	Rapporti con i colleghi, i superiori e i clienti
	Livello di supervisione e responsabilità nelle risorse
	Ambiente di lavoro (libertà di espressione di pensieri e sentimenti, fisicità del luogo di lavoro, grado di partecipazione attiva e propositiva)
	Modalità di sviluppo personale e di carriera
	Picchi lavorativi e ruoli nell’azienda
Esposizione di un episodio lavorativo significativo (incidente critico)

Struttura dell'intervista a A*:

Spiegazione degli obiettivi dell’intervista
Caratteri generali	Storia dell’azienda
	Spiegazione dell’organigramma
	Sedi e fatturato (quantità e composizione per settore, motivazioni del trend)
	Descrizione di clienti ed eventuali partner
	Ambiente (rapporti con i dipendenti e fisicità)
Caratteri particolari	Descrizione del lavoro di E*
	Confronto con risultati attesi e feedback
	Risoluzione di eventuali problemi

Mi sembra rilevante notare il comportamento degli intervistati: per prima cosa sottolineo la disponibilità di entrambi. Tutti e due sono poi stati prodighi di esempi tratti dalla loro esperienza professionale ed assolutamente esaurienti nell’esprimere le loro idee. Tale chiarezza ed completezza espositiva sono da ricercare, a mio avviso, nell’entusiasmo e nell’elevata motivazione che queste persone investono nel loro lavoro. Inoltre il loro comportamento ha molto limitato l’utilizzo da parte mia di domande cosiddette sonda e richieste di chiarimenti.

Nella prima parte dell’intervista ad E* è stata presentata la Tabella e, dopo averne discusso insieme, abbiamo passato in rassegna ogni task in essa contenuto: l’intervistato ha raccontato diversi aneddoti riguardanti alcuni ambiti. I compiti particolarmente frequenti sono stati contrassegnati con una F, quelli più importanti con una I e con la lettera D quelli più difficili.

I risultati sono stati confrontati con quelli del McKillip.

Nella valutazione degli aspetti generali dell’azienda sono stati presi in considerazione anche alcuni documenti prodotti, come depliant, e i contenuti dei siti Internet dell’azienda.

La teoria dell’incidente critico

Come si nota dalle due tabelle sopra, entrambe le interviste sono terminate con la richiesta di raccontare un episodio significativo della vita lavorativa in cui ci sono state delle difficoltà e con quali mezzi queste siano state risolte.

La tecnica dell’incidente critico è stata descritta esaurientemente dal Flanagan in un articolo del 1954 sullo Psychological Bulletin (Flanagan, J. C. Luglio 1954, The critical Incident Technique , Psychological Bulletin, 5(4), 327-358.).

Essa può essere definita come un insieme di procedure per identificare sistematicamente comportamenti che hanno contribuito al successo o al fallimento dell’individuo o dell’organizzazione in situazioni specifiche.

L’incidente deve essere stato critico, cioè singolare e difficile, significativo e può essersi concluso sia con un esito positivo, quando ha aiutato a risolvere un problema o è stato determinante per lo scioglimento di una situazione, che negativo, quando magari ha risolto parzialmente un problema, ma ha tuttavia creato nuovi problemi o una presa di coscienza di nuovi bisogni per intraprendere ulteriori azioni risolutrici.

Si articola in tre passaggi: la raccolta dei dati (ad esempio tramite intervista o questionario), l’analisi dei contenuti (in cui si genera una lista di buoni e cattivi comportamenti), la creazione di un feedback (non solo negativo ma soprattutto incentrato sui buoni comportamenti).

Tra gli svantaggi di questa tecnica si conta la focalizzazione su incidenti critici, confidando nella capacità dell’utente di riconoscerli tali, piuttosto che su quelli della routine e inoltre l’intervistato potrebbe non rispondere in base ai fatti reali ma piuttosto in base a stereotipi.

La matrice Aree tecniche/Competenze

Considero una vera ispirazione i lavori di Jack McKillip, professore del dipartimento di psicologia della Southern Illinois University di Carbondale, attualmente in pensione. Nel report MCSE Job Task Analysis del giugno 1999 l’autore presenta una matrice elaborata da un gruppo di esperti della materia in cui appaiono 6 diverse tipologie di competenze e 8 aree tecniche. Questa matrice venne somministrata, tramite Internet, dal 19 febbraio e il 16 marzo 1999 a 2.829 professionisti di reti informatiche in 86 nazioni (54% degli Stati Uniti), chiedendo agli intervistati di assegnare dei valori per ogni elemento della matrice, che rappresenta uno specifico task, specificando il grado d’importanza, di difficoltà e la frequenza nelle occorrenze nell’ambito lavorativo.

Diversi lavori degli anni successivi si basano direttamente su questa tabella.

Aree tecniche

Architettura

L’architettura di sistema include:

• Directory services unificati come ad esempio Active Directory o LDAP;
• Connettività all’interno e tra sistemi, componenti e applicazioni. Tra gli esempi Microsoft Exchange e SMS sender;
• Replicazione dei dati e dei database.

Sono inclusi inoltre la locazione logica e fisica delle risorse.

Sicurezza

La sicurezza include:

• Controllo e auditing dell’accesso alle risorse;
• Autenticazione;
• Crittografia;
• Sicurezza della rete;
• Smart Card.

Infrastruttura di rete

Sono inclusi:

• Topologia di rete;
• Tipologia di rete;
• Routine;
• Indirizzamento IP;
• DHCP;
• Risoluzione dei nomi come ad esempio WINS e DNS;
• VPN (reti private virtuali);
• Radius (servizi di autenticazione remota);
• Soluzioni di telefonia;
• Connettività;
• Wireless.

Sono ancora inclusi larghezza di banda e locazione geografica.

Risorse

Le risorse sono:

• Stampanti;
• Cartelle condivise;
• Distributed file system (Dfs);
• File e cartelle;
• Applicazioni;
• Database;
• Oggetti di Active Directory.

Considerazioni sulle risorse includono anche la loro locazione fisica e logica.

Ambiente Desktop (o del sistema operativo)

Include:

• Gestione centralizzata dell’ambiente Desktop degli utenti;
• Profili;
• Policy;
• Script;
• Configurazioni locali;
• Account (utenti, computer e gruppi);
• Supporto alle applicazioni (software).

Hardware e driver

Sono inclusi:

• Dispositivi di immagazzinamento;
• Dispositivi I/O come stampanti e scanner;
• Gestione dei dischi;
• Server computer;
• Client computer;
• Servizi.

Affidabilità e disponibilità

Sono inclusi dispositivi hardware e software che garantiscono:

• Fault tolerance;
• Load balancing;
• Metodi di disaster recovery come backup e restore;
• Performance del sistema;
• Stato di “salute” del server.

Interoperabilità

Sono inclusi comunicazioni e trasferimento di dati tra prodotti e sistemi Microsoft e non-Microsoft. Rientra in quest’area anche la configurazione per l’accesso ad Internet e accesso remoto.

Competenze

Analisi

Studio e investigazione preventiva di una situazione esistente ai fine della programmazione dell’intervento.

Design (Progettazione)

Studio teorico e proposta di progetto d’intervento o soluzioni tenendo conto di diverse variabili come ad esempio le richieste e il budget del cliente, la situazione esistente, esitamento di possibili problematiche o disfunzioni. In questa categoria rientra ad esempio l’identificazione della tecnologia più appropriata per la situazione.

Installazione e Configurazione

Sviluppo, installazione, configurazione e test dei componenti dell’architettura di sistema (componenti hardware, sistemi operativi e applicazioni).

Amministrazione

Gestione dei componenti dell’architettura.

Monitorare e Ottimizzare

Controllo e monitoraggio del funzionamento del componente, e conseguente ottimizzazione.

Risoluzione di problemi

Diagnosi e risoluzione di eventuali problemi che possono avvenire nella fase di installazione, nella fase di avvio del sistema operativo o riguardanti la connettività.

La motivazione del McKillip era la descrizione delle attività on the job necessarie per ricoprire la posizione di un Microsoft Certified System Engineer. Sia i test per l’assunzione che quelli certificativi devono, secondo l’associazione degli psicologi americani, basarsi su job analysis (American Psychological Association, Standards for Educational and Psychological Testing , Washington, D.C., 1985). L’autore inoltre motiva la sua scelta dell’utilizzo di tale matrice aree/competenze sottolineando la natura in rapida evoluzione del lavoro, soprattutto nell’area tecnologica e scartando di conseguenza le procedure tradizionali che portano alla compilazione di una serie di comportamenti.

Il Rapporto Assinform sul mercato IT in Italia

Prima dell’intervista con l’ing. A* è stato studiato il Rapporto Assinform di questo anno, per poter farsi un’idea del mercato dell’Informatica e delle Telecomunicazioni in Italia. Da quanto emerso dall’intervista poi si sono potuti riconoscere all’interno dell’azienda le stesse problematiche e caratteristiche salienti esposte nel Rapporto e di seguito brevemente sintetizzate.

Assinform - Associazione Nazionale produttori tecnologie e servizi per l’informazione e la comunicazione - pubblica, da oltre 30 anni, uno studio che, nel tempo, è diventato punto di riferimento per tutti coloro che operano o che seguono con interesse il settore dell’Information Communication Technology (ICT) nel nostro Paese.

Il Rapporto annuale contiene dati molto puntuali sul mercato ICT italiano, con analisi che riguardano sia l’andamento del settore ICT nel suo complesso, che l’andamento e gli impatti che questo comparto ha sui principali settori della domanda di nuove tecnologie.

Il Rapporto, nato con la collaborazione di Federcomin ed Anasin e realizzato con la partecipazione di Aiip, Assocertificatori, Fedoweb e FRT e con la collaborazione di NetConsulting, Unioncamere e della Facoltà di Scienze Statistiche dell’Università di Milano Bicocca, ha l’obiettivo di cogliere dinamiche, caratteristiche ed opportunità del mondo occupazionale dell’ICT in Italia.

L’obiettivo del Rapporto è quello di comprendere, da un lato, quali siano le esigenze di formazione IT sia presso le aziende utenti, sia presso i fornitori ICT; dall’altro, quale sia l’attuale offerta per la formazione ICT, messa a disposizione dagli Enti istituzionali (Università, Istituti tecnici, Regioni per la formazione professionale), dalle società private di formazione ICT, dalle società di e-learning e formazione a distanza nate in genere come spin off dall’offerta istituzionale e da quella privata.

I segnali di rallentamento economico internazionale e nazionale, già evidenti nel primo semestre dell’anno, sono stati letti come inizio di recessione. L’IT è tornato ad essere un costo prima ancora che una leva di competitività. L’ansia del recupero di marginalità ed efficienza attraverso un contenimento marcato dei costi, così viva e acuta nel 2002, sta comportando una brusca rifocalizzazione degli investimenti IT sul back office, sulla razionalizzazione e sul miglioramento del sistema informativo tradizionale. Il focus degli investimenti ICT ritorna ad essere quello del cuore del sistema informativo interno, in cui tecnologie, architetture ed applicazioni esistenti vengono innovate al fine di integrare e incorporare le nuove applicazioni web e costruire una linea di continuità tra back office e front office. La sempre più stretta correlazione tra business e tecnologie, che le aziende grandi e medie stanno richiedendo, genera una diversa modalità di interazione all’interno delle aziende stesse. Si modifica il ciclo decisionale degli investimenti, poiché interviene un numero più elevato e composito di figure. Inoltre, il paradigma dell’integrazione, per essere soddisfatto, richiede al fornitore di confezionare un insieme ampio di tecnologie e soluzioni e di corredare le competenze puntuali sulle tecnologie con skill di natura più strategica e di processo. Analizzando le competenze maggiormente richieste per le figure ICT, emerge subito un’osservazione: fino a qualche anno fa era opinione diffusa che le figure professionali ICT dovessero possedere competenze strettamente tecniche, oggi invece è cambiato l’approccio al progetto ed in generale il ruolo riconosciuto alla tecnologia a supporto dell’azienda. I progetti ICT sono sempre maggiormente correlati al business aziendale e richiedono quindi, in misura diversa a seconda del ruolo del singolo, la conoscenza dei processi interni. In generale, le figure ICT hanno assunto un ruolo diverso, in quanto devono interfacciare utenti appartenenti ad aree funzionali diverse e devono essere in grado di comprendere le reali esigenze di business che sottendono la realizzazione del progetto. Accanto a competenze di tipo tecnico, quindi, queste figure professionali devono avere anche competenze di tipo business e capacità di relazione e gestione di team di lavoro allargati (competenze, queste ultime, che vengono individuate con il nome di “soft skill”). Ad ogni figura professionale è quindi richiesto un “mix” di competenze che varia a seconda del ruolo e dell’attività che questa svolge. Nel primo semestre 2003, il mercato dell’informatica ha accentuato le criticità emerse nel corso del 2002, quando per la prima volta dopo anni di crescita a due cifre, si è bloccato. I 9.664 milioni di Euro del primo semestre 2003, indicano un’ulteriore calo della domanda: -4,4 % rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Il dato è preoccupante, e non solo perché è il peggiore tra quelli rilevati nel primo semestre da dieci anni a questa parte, ma soprattutto perché è venuta a mancare la spinta del comparto dei servizi. È la prima volta che questo succede, a conferma di una situazione di mercato difficile, contrassegnata da una domanda fiacca, da una caduta dei prezzi che interessa l'intero mercato e da una riduzione nel numero di nuovi progetti, presso l’utenza sia pubblica che privata. La battuta d’arresto dei servizi ha contribuito, inoltre, a causa della loro dimensione, alla contrazione dell’intero mercato IT.

Il calo dei servizi è la risultante fra la caduta delle componenti della domanda legate al lancio di nuovi progetti (servizi progettuali e implementativi di systems integration, consulenza e formazione), non controbilanciato dal ritrovato dinamismo dei segmenti dell’outsourcing e della manutenzione applicativa, che sono gli unici a crescere a tassi apprezzabili.

Queste, in breve, le conclusioni tratte da Assinform:

• Il consuntivo 2002 e il primo trimestre 2003 mostrano un evidente contrazione nella crescita;
• Numerose imprese hanno investito nel recente passato, con impatti positivi e di lunga durata sul proprio business;
• Un’area molto più vasta di aziende ha investito in modo contenuto o non ha investito del tutto;
• È necessario puntare sul tema degli impatti, avendo il coraggio - sia le imprese che i Governi, centrale e locali - di saper fare le giuste selezioni nelle logiche di spesa;
• Un Patto per l'Innovazione, strutturato in azioni a breve e in azioni a medio termine, può rimettere al centro i temi che impattano sulla competitività dell'economia, per recuperare il ritardo che contraddistingue l'Italia rispetto ai paesi più evoluti.

Dati di mercato dell'ITC (1999-2002) tratto dalla presentazione del convegno Rapporto Assinform 2003:

“Proprio ora che l’economia soffre e i mercati si fanno aggressivi, le aziende hanno bisogno di efficienza, di competenza e di capacità innovativa.” (Dall’intervento di G. Koch, presidente Assinform, durante la presentazione dei dati del primo semestre 2003.)

Dati tratti sul mercato IT relativi al primo semestre 2003, in cui evidenziamo in particolare un calo, rispetto all’anno scorso, del 3,7% per quanto riguarda Software e servizi, del 5,1% per l’assistenza tecnica e del 6,2% per la vendita dell’hardware: un calo totale del 4,4%:

Analisi

Caratteri generali e natura dell'azienda

Contenuti del lavoro

Molto spesso i clienti richiedono soluzioni complete che interessano tutti gli ambiti della matrice. In alcuni casi il cliente è formato in modo da poter gestire la soluzione proposta in modo autonomo.

Vengono riconosciuti come compiti molto importanti le due competenze di analisi, progettazione ed installazione in ogni area tematica (competenze A, B e C). Dalla correttezza, accuratezza e precisione di queste fasi iniziali del lavoro dipendono pesantemente anche gli altri ambiti. Si tratta di compiti importanti ma non molto frequenti. Vengono fatte più frequentemente delle integrazioni successive a queste fasi, dipendentemente da quanto richiede il cliente. Un po’ di esperienza può portare a prevedere eventuali sviluppi desiderati dal cliente e quindi la possibilità di riuscire ad integrarli preventivamente.

Uno dei primi lavori di E* è stato proprio di progettazione: il cliente, che dal punto di vista informatico versava in condizioni disastrose, ha richiesto solamente uno studio e non la messa in opera; successivamente ha messo in pratica, gradualmente e per conto proprio, le soluzioni proposte. Per il cablaggio è stato fatto riferimento ad un’altra ditta, mentre hardware e software sono stati acquistati presso l’azienda. Sono tuttora rimasti in contatto con E*: si sentono con cadenza trimestrale, nel caso di esigenze particolari, come l’inserimento di un nuovo server.

Allo stesso modo sono considerati ambiti importanti il monitoraggio e la risoluzione degli errori negli ambiti dell’architettura di rete, nella sicurezza, dell’affidabilità e dell’interoperabilità.

Ancora importanti l’installazione e la configurazione della sicurezza e l’infrastruttura di rete, hardware (solo server), affidabilità e interoperabilità (E-F:1,2,7,8).

Compiti difficili sono ritenuti soltanto quelli che riguardano l’analisi, la progettazione e l’installazione di ambienti che devono assicurare l’interoperabilità di ambienti diversi (A-B-C:8). Si tratta di compiti in cui la difficoltà non è nota a priori.

Frequenti sono i compiti relativi all’amministrazione, monitoraggio e risoluzione dei problemi legati alla sicurezza (D-E-F:2) e all’installazione delle risorse (C4), anche perché attualmente la sicurezza è un tema “caldo” e si sta sviluppando una vera e propria cultura della sicurezza delle reti informatiche.

La gestione dell’affidabilità e dell’interoperabilità (D7 e D8) non sono considerati task particolarmente complessi o importanti quanto piuttosto onerosi da un punto di vista del tempo dell’esecuzione.

L’ottimizzazione (parte di E) viene fatta solo nel caso in cui vengano rilevati dei problemi.

Particolarmente importante il discorso sulla sicurezza. L’utente ha descritto una situazione tipica che consiste nel passaggio da un ambiente del tutto privo di misure preventive, in cui non ci sono nemmeno controlli sull’operato degli utenti, ad un cambiamento in direzione di una maggiore sicurezza motivato dall’affermarsi di una cultura della sicurezza, dalle leggi vigenti oppure da esperienze disastrose con virus o attacchi da parte dei cosiddetti cracker.

Il monitoraggio della sicurezza rileva comunque la maggior parte delle volte, come detto sopra, falsi allarmi (traffico normale, indirizzo IP sbagliato o attività richieste al firewall in modo improprio).

Contesto lavorativo

La filosofia aziendale è quella delle soluzioni “chiavi in mano” in cui ci si occupa di ogni cosa; nelle soluzioni si incunea la vendita hardware non fine a se stessa e il lavoro di E* che si occupa della messa in opera e installazione.

I rapporti tra E* e i dirigenti sono, da quanto emerso dalle interviste e dall’osservazione fatta, molto buoni: la conoscenza di due responsabili, antecedente all’occasione dello stage, mi permette di supporre che questo tipo di relazione si riproponga anche nei confronti degli altri dipendenti.

La società è nata con un’ottica di stampo orizzontale nel senso che non c’è una persona sopra che comanda e chi è sotto china la testa. Anche l’ultimo arrivato se si dimostra valido ha comunque voce in capitolo. Da una parte questo stile di leadership è un vantaggio perché stimola le persone nel loro lavoro e da una motivazione in quello che fanno; d’altra parte è uno svantaggio perché chiaramente quando la struttura diventa numerosa come in questo momento forse sarebbe utile creare un minimo più di struttura piramidale in modo da permettere una maggiore produttività. È intenzione di A* creare dei gruppi di lavoro nei quali definire i responsabili e fare delle riunioni periodiche in modo da sensibilizzare le persone sui progetti e renderle edotte su quello che sono le coperture finanziarie. Un indicatore degli ottimi rapporti e della qualità del lavoro è anche il bassissimo turnover aziendale.

L’azienda ha cercato senza dubbio di ottimizzare la distribuzione delle conoscenze, portando alla creazione di ruoli lavorativi chiari e distinti. Non ci sono due persone con la stessa mansione. Questo può essere tuttavia anche un elemento negativo nel caso si verifico dei problemi secondo il principio di Niederer per cui “quando in un’azienda una persona è indispensabile, vuol dire che l’azienda è organizzata male”. Credo di aver capito che attualmente si stia rimediando a questo favorendo la formazione tra colleghi nell’ottica di una politica di crescita tesa a ripartire le conoscenze acquisite.

Un punto cruciale che sembra preoccupare più l’ing. A* che il sig. E* è la ristrettezza degli spazi fisici. Lo stato finanziario attuale non permette di cambiare sede, considerati i prezzi degli immobili particolarmente elevati. Il numero di persone è molto alto rispetto allo spazio disponibile. La disposizione su modello dell’Open Space, che anni fa sembrava costituire la soluzione ideale, ha messo in luce alcune problematiche: se da un lato facilita la comunicazione tra colleghi, dall’altro, in un luogo in cui ci sono persone che devono fornire un supporto al cliente e persone che necessitano una certa tranquillità per poter sviluppare, si creano il più delle volte situazioni di disturbo. Come soluzione transitoria sono state create delle isole tramite l’utilizzo di pannelli divisori.

E* è stato assunto come sistemista di reti informatiche su piattaforma Microsoft e attività di supporto. Progressivamente E* ha tuttavia migrato molte competenze nel settore Linux. Il suo compito è di occuparsi di quella parte di installazione dei server (Microsoft o Linux) e di tutta la parte di configurazione di dispositivi di rete. Attualmente è stato aperto un settore sulla parte di messaggistica con l’utilizzo di un prodotto free software della Samsung come alternativa a Microsoft Exchange. Successivamente gli è stata delegata tutta la parte relativa alla sicurezza: antivirus, firewall, ecc… All’interno dell’azienda si occupa della rete interna e del backup: tali attività sono servite da banco di prova.

L’episodio critico raccontato da A* riguarda un’esperienza con un cliente difficile, che usufruiva di un servizio di outsourcing. La persona destinata ad occuparsene non andava bene al cliente; i reclami erano gestiti da A* in persona. Nonostante gli sforzi e le negoziazioni per proporre un nuovo piano di lavoro e il dialogo per capire se c’erano disagi sulle scelte tecniche, il dipendente “non gradito” è stato in un primo momento affiancato da un collega, mentre in un secondo momento c’è stato il “passaggio di consegne”.

Caratteristiche critiche

La filosofia aziendale è quella delle soluzioni “chiavi in mano” in cui ci si occupa di ogni cosa; nelle soluzioni si incunea la vendita hardware non fine a se stessa e il lavoro di E* che si occupa della messa in opera e installazione.

I rapporti tra E* e i dirigenti sono, da quanto emerso dalle interviste e dall’osservazione fatta, molto buoni: la conoscenza di due responsabili, antecedente all’occasione dello stage, mi permette di supporre che questo tipo di relazione si riproponga anche nei confronti degli altri dipendenti.

La società è nata con un’ottica di stampo orizzontale nel senso che non c’è una persona sopra che comanda e chi è sotto china la testa. Anche l’ultimo arrivato se si dimostra valido ha comunque voce in capitolo. Da una parte questo stile di leadership è un vantaggio perché stimola le persone nel loro lavoro e da una motivazione in quello che fanno; d’altra parte è uno svantaggio perché chiaramente quando la struttura diventa numerosa come in questo momento forse sarebbe utile creare un minimo più di struttura piramidale in modo da permettere una maggiore produttività. È intenzione di A* creare dei gruppi di lavoro nei quali definire i responsabili e fare delle riunioni periodiche in modo da sensibilizzare le persone sui progetti e renderle edotte su quello che sono le coperture finanziarie. Un indicatore degli ottimi rapporti e della qualità del lavoro è anche il bassissimo turnover aziendale.

L’azienda ha cercato senza dubbio di ottimizzare la distribuzione delle conoscenze, portando alla creazione di ruoli lavorativi chiari e distinti. Non ci sono due persone con la stessa mansione. Questo può essere tuttavia anche un elemento negativo nel caso si verifico dei problemi secondo il principio di Niederer per cui “quando in un’azienda una persona è indispensabile, vuol dire che l’azienda è organizzata male”. Credo di aver capito che attualmente si stia rimediando a questo favorendo la formazione tra colleghi nell’ottica di una politica di crescita tesa a ripartire le conoscenze acquisite.

Un punto cruciale che sembra preoccupare più l’ing. A* che il sig. E* è la ristrettezza degli spazi fisici. Lo stato finanziario attuale non permette di cambiare sede, considerati i prezzi degli immobili particolarmente elevati. Il numero di persone è molto alto rispetto allo spazio disponibile. La disposizione su modello dell’Open Space, che anni fa sembrava costituire la soluzione ideale, ha messo in luce alcune problematiche: se da un lato facilita la comunicazione tra colleghi, dall’altro, in un luogo in cui ci sono persone che devono fornire un supporto al cliente e persone che necessitano una certa tranquillità per poter sviluppare, si creano il più delle volte situazioni di disturbo. Come soluzione transitoria sono state create delle isole tramite l’utilizzo di pannelli divisori.

E* è stato assunto come sistemista di reti informatiche su piattaforma Microsoft e attività di supporto. Progressivamente E* ha tuttavia migrato molte competenze nel settore Linux. Il suo compito è di occuparsi di quella parte di installazione dei server (Microsoft o Linux) e di tutta la parte di configurazione di dispositivi di rete. Attualmente è stato aperto un settore sulla parte di messaggistica con l’utilizzo di un prodotto free software della Samsung come alternativa a Microsoft Exchange. Successivamente gli è stata delegata tutta la parte relativa alla sicurezza: antivirus, firewall, ecc… All’interno dell’azienda si occupa della rete interna e del backup: tali attività sono servite da banco di prova.

L’episodio critico raccontato da A* riguarda un’esperienza con un cliente difficile, che usufruiva di un servizio di outsourcing. La persona destinata ad occuparsene non andava bene al cliente; i reclami erano gestiti da A* in persona. Nonostante gli sforzi e le negoziazioni per proporre un nuovo piano di lavoro e il dialogo per capire se c’erano disagi sulle scelte tecniche, il dipendente “non gradito” è stato in un primo momento affiancato da un collega, mentre in un secondo momento c’è stato il “passaggio di consegne”.

Gran parte dell’aggiornamento è delegato all’utente stesso, alla sua motivazione interna, alla sua voglia di mantenersi aggiornato. I libri e Internet rappresentano le fonti principali di apprendimento, anche se i momenti più proficui sono quelli legati alla simulazione ed a prove svolte nel tempo libero. Tali esperienze, che si possono definire come un “laboratorio sul posto di lavoro”, si sono rivelate di fondamentale importanza nel prevenire problematiche occorse con i clienti e nella possibilità di proporre soluzioni nuove.

C’è comunque molta disponibilità nell’accordare periodi di formazione e A* vorrebbe che E* terminasse la sua certificazione in ambito Microsoft conseguendo la certificazione MCSA o MCSE e che si specializzasse sempre più nel settore strategico della sicurezza.

Ci sono state in passato delle esperienze abbastanza negative per quanto riguarda la formazione con due progetti FSE faraonici 4-5 anni fa; poi purtroppo la struttura è sì numerosa ma non da permettere che molti si distacchino dal lavoro. Le persone necessitavano di solleciti per andare in aula. Progetti di così ampio respiro non sono applicabili; più efficaci i corsi mirati a problemi specifici e precisi. Oltre agli aspetti fondamentali di aggiornamento delle competenze tecniche ci vuole qualcosa per la gestione dei rapporti interpersonali – magari con i clienti – che in un’azienda tecnica vengono sicuramente messi in secondo piano pur essendo senz’altro importanti.

Momento critico è rappresentato dal rapporto diretto con il cliente, soprattutto quando questo ultimo mostra di non avere tempo da dedicare all’utente o che non conosce completamente la propria azienda.

Ogni cliente è destinato ad un responsabile; chi opera direttamente con il cliente fa riferimento prima al responsabile del cliente mettendosi d’accordo con un responsabile tecnico o del settore per cercare di risolvere eventuali problemi. Se non si ottengono i risultati sperati si sale di livello.

E* cerca di capire quali sono le reali esigenze del cliente, cercando di indirizzarlo sulla soluzione ritenuta migliore.

Altri soggetti con cui l’utente di relaziona sono gli altri sistemisti e a volte con i programmatori quando ci sono delle esigenze di interoperabilità di sistemi. Non c’è sovrapposizione di mansioni e i ruoli sono ben definiti dal momento che gli altri due sistemisti si occupano principalmente di Oracle e Unix uno e di Internet l’altro.

Il principale referente è l’ing. A*, anche se il livello di supervisione è molto basso. I feedback arrivano soprattutto quando qualcosa non è andato come doveva e non tanto nel caso di scelte o problemi tecnici quanto piuttosto nella relazione con il cliente.

Questo quanto accaduto nell’incidente critico riferito da E*, significativo anche se assolutamente straordinario, che riguarda la scelta, da parte del cliente, di una tecnologia alternativa a quella proposta, se non addirittura sconsigliata, con la conseguenza che, all’insorgere di problemi, ha scaricato la responsabilità su di lui. Per porre rimedio a questa situazione E* ha dovuto acquisire competenze inutili al di fuori del contesto con perdite di tempo e disagi per il cliente.

Generalmente, nel caso in cui non si riesca a risolvere il problema, vengono proposte soluzioni alternative, anche se la convinzione è quella di prevenire queste situazioni cercando di convincere il cliente, mostrando punti di forza e debolezze, puntando sulla fiducia del cliente stesso.

Non c’è un vero e proprio controllo metodico. Allo stato attuale è comunque sempre il cliente l’indicatore maggiore: se il cliente è soddisfatto si presume che quanto è stato fatto rispetti le specifiche richieste. Con il discorso dell’ISO 9000, un processo non ancora terminato, si sta cercando di formalizzare questo aspetto. Sempre in ambito ISO ci sarà una definizione delle figure professionali ad ogni persona e, dal momento che ogni singolo profilo prevede determinate conoscenze piuttosto che il rispetto di determinate regole, alla fine dell’anno si dovrebbe riuscire a trarre delle conclusioni sulla base dell’andamento del comportamento aziendale della persona. Da un punto di vista pratico tutte le persone devono compilare un rapporto giornaliero che indica quello che hanno fatto. Sulla qualità di quanto fatto c’è un riscontro soggettivo e il riscontro da parte del cliente.

Molto spesso i lavori sono proposti al cliente dallo stesso E*, che, nel caso non si tratti di un lavoro urgente, ha la possibilità di programmare le attività in modo autonomo.

L’utente non si occupa della gestione del magazzino; i pezzi che non ci sono vengono ordinati e l’unica responsabilità è “non perderli per strada”.

Ci sono particolari momenti con picchi lavorativi, causa di stress, e altri di relativa “calma”, che vengono utilizzati per accrescere le competenze. La mancanza di monotonia anche da questo punto di vista è considerata dall’utente positivamente.

Conclusioni

Nei successivi sottocapitoli si cerca di dare risposta ad alcune esigenze che, in modo più o meno esplicito, sono emerse dall’analisi. La prima riguarda alcuni aspetti della leadership che potrebbero essere, a mio parere, migliorati. A questo segue la questione, più volte sollevata, di una formazione delle competenze trasversali, e precisamente quelle che riguardano la comunicazione con il cliente.

Miglioramento nella leadership

La superiorità comincia, come si suol dire, al vertice: il capo è il cardine del sistema di valori aziendali e permea di questi valori ogni aspetto del contratto di impiego. Come si evince dall’organigramma, A* è il responsabile a cui E* deve “rendere conto”, anche se, come scritto nel capitolo precedente, E* gode di molta autonomia e libertà. Per quanto lo stile con cui viene esercitata la leadership, democratico e fondato su autorevolezza ed assertività, sia fondamentale per il grado di motivazione interna di E*, ho qualche dubbio su come viene sostenuta la motivazione esterna.

Attualmente l’unico modo che E* ha per sapere se quello che sta facendo va bene è non essere richiamato. Invece è, a mio parere, importantissimo ricevere anche feedback positivi sul lavoro svolto o in fase di svolgimento, dando riconoscimenti e ricompense tangibili e intangibili a fronte di comportamenti, di performance esemplari o ancora di azioni che vanno al di là dello stretto necessario, mettendo così in atto sistemi di supporto atti a rafforzare i comportamenti attesi.

In quanto tecnico credo che E* sia naturalmente più interessato alla qualità “assoluta” del suo lavoro piuttosto che alla soddisfazione del cliente. L’episodio critico che mi ha riferito sembrava sottolineare più la mancanza di ragionevolezza del cliente, sulla quale non ci sono dubbi, che il modo in cui sono state condotte le relazioni. Mai come in questo caso suona pertinente la massima del Desatnick (R. L. Desatnick, Un cliente per sempre , Editoriale Itaca, 1991) per cui “i rapporti con i clienti rispecchiano il rapporto con i dipendenti”.

Non ci devono essere incertezze sull’importanza del servizio al cliente: dev’essere chiara la consapevolezza che il cliente è il datore di lavoro ultimo. Tuttavia le migliori aziende sono quelle che fanno del loro meglio per compiacere il cliente ma non a spese del dipendente, che, in linea di massima, deve avere sempre il supporto dell’azienda. Riassumendo, per ottenere l’affidabilità personale di tutti i dipendenti, il buon capo dovrebbe:

1. indottrinare formalmente i dipendenti sulle loro responsabilità;
2. ricompensare azioni meritevoli ed elogiare i dipendenti quando ricevono complimenti formali;
3. sostenere le decisioni dei dipendenti nel caso di interazioni con i clienti;
4. segnalare errori e i problemi occorsi;
5. valutare frequentemente il rendimento individuale.

Al primo posto c’è quindi la comunicazione dirigente/dipendente: ad esempio si potrebbero istituire sessioni regolari di informazioni per informare dirigenti e colleghi su quanto si sta facendo e i dipendenti su quello che sta accadendo nell’azienda (profitto, budget, l’orientamento riguardo ad alcune questioni, ecc…), oppure riunendo settimanalmente gruppi di dipendenti appartenenti a settori diversi oppure ancora pubblicando un notiziario aziendale, lettere circolari, installando una bacheca, magari anche solo virtualmente (un newsgroup o una mailing list).

I dipendenti devono rendersi conto di che cosa saranno ritenuti responsabili e rispetto a quali standard saranno misurati i rendimenti (ad esempio compilando un mansionario).

Il riconoscimento pubblico di risultati straordinari nel servizio ai clienti è di importanza cruciale all’interno dell’azienda: fa crescere la statura dell’individuo e stimola lo staff a desiderare di fare lo stesso. Il successo va ricompensato tanto con il denaro, quanto con la lode, e con una qualsiasi serie di agevolazioni (permessi retribuiti, colazione gratuita, riconoscimenti vari, ecc…). Se il dipendente si sente importante e apprezzato, il cliente viene trattato come un V.I.P.

Infine è necessario misurare in modo oggettivo e periodico lo scostamento tra quanto svolto e le relative aspettative e correggere gli errori che si manifestano. È necessario analizzare le cause di uno scarso rendimento (poca esperienza, incapacità, mancanza di impegno, supervisione inefficace), la frequenza e le dimensioni del problema, se è circoscritto o con ripercussioni nel futuro. Le indagini devono inoltre riguardare il clima di management, le opinioni dei dipendenti (E* ha affermato di non sentire il bisogno di comunicare le sue opinioni e i suoi sentimenti), la soddisfazione del cliente e i rapporti tra i diversi settori (amministrazione, settore pubblico, settore privato, commerciale, sistemisti).

Progetto di un’azione formativa

I consumatori non vanno considerati, solo perché non hanno le conoscenze e le competenze tecniche necessarie, come persone immature, con una capacità di giudizio da minorenni. Al contrario la soddisfazione del cliente, maturata nell’ottica di una corretta, chiara e precisa comprensione del servizio offerto, deve essere posta al vertice degli obiettivi aziendali: bisogna porre particolare attenzione non solo nel definire il know-what, cioè aiutare il cliente a capire cosa vuole realmente e che cosa in più potrebbe volere, ma anche nelle modalità con cui questi fini vengono conseguiti. Attuare una politica di eccellenza per il sevizio al cliente deve essere un obiettivo strategico per l’impresa affinché il rapporto tra azienda e cliente sia costruito per durare nel tempo. Un gran numero di ricerche, infatti, è giunto alla conclusione che procurarsi un nuovo cliente è almeno cinque volte più dispendioso che tenersi stretto uno vecchio.

E*, come del resto gran parte del personale tecnico, avrà sempre più occasione di contatto con il cliente. Nelle varie vesti di assistenza tecnica, progettista, analista, ecc…, la sua presenza potrà essere molto più intensa, nei rapporti con i clienti, di quella dei commerciali. Inoltre il tecnico non viene vissuto come una controparte da cui difendersi come spesso avviene col venditore. Il tecnico riesce ad accedere con più facilità alle informazioni preziose del cliente, ai suoi specifici bisogni ed anche acquisire quella credibilità verso il cliente che solo i grandi venditori professionisti riescono ad ottenere. Di conseguenza molta cura dovrebbe essere posta nella formazione e nella sensibilizzazione al ruolo di quest’area delle risorse umane. Il cliente si aspetta sempre un miglior servizio in tutti i sensi. È importante quindi curare molto la cortesia, la prontezza e la comunicazione.

A mio parere un possibile corso di formazione potrebbe agevolare un perfezionamento in queste tre dimensioni:

• sull’efficacia della comunicazione sia internamente che esternamente all’azienda;
• sulla trasformazione del ruolo: da tecnico interessato a fornire il miglior servizio possibile a consulente teso ad instaurare un rapporto con il cliente centrato sulla qualità;
• sulla valutazione periodica della soddisfazione e fidelizzazione del cliente.

Il corso è stato quindi suddiviso nei tre moduli “La comunicazione efficace”, “Da tecnico a consulente” e “Valutazione del servizio e fidelizzazione del cliente”. Tutti e tre i moduli andrebbero svolti in un periodo di tempo abbastanza lungo, in modo da poter essere diluiti nell’arco di tempo e non pesare troppo sull’attività lavorativa dei partecipanti.

Le metodologie didattiche sono comuni a tutti e tre i moduli: lezioni prevalentemente frontali per quanto riguarda gli apprendimenti elementari (Per le definizioni dei livelli di apprendimento è stata consultata la tavola tassonomica dai modelli di Bloom, Guilford, Sullivan, De Block, elaborata da F. Frabboni, Scuola e ambiente, Mondatori, Milano, 1980); lezioni frontali, discussioni e lavori di gruppo per gli apprendimenti intermedi, simulazioni, giochi di ruolo e studio di casi reali per gli apprendimenti superiori. Ogni partecipante riceverà un testo di riepilogo e un manuale di esercitazioni che rispecchierà fedelmente i contenuti del corso. Le esercitazioni, al termine di ogni unità didattica, avranno la duplice funzione di valutare l’apprendimento e stimolare ulteriori riflessioni. Alcune esercitazioni verranno videoregistrate e successivamente visionate e commentate dal docente e dagli altri partecipanti. Al termine di ogni modulo verrà somministrato un breve test, che verrà corretto insieme a tutti i partecipanti. A questo seguirà una “sessione conviviale”, di breve durata, che fornirà un servizio di sostegno agli utenti tramite la rielaborazione degli argomenti trattati e l’approfondimento delle dinamiche psicologiche che hanno attraversato il gruppo di lavoro. All’interno di questa sessione si possono prevedere anche momenti di riflessioni e verifica sull’applicazione di quanto appreso al proprio contesto aziendale.

Segue la descrizione delle finalità e obiettivi di ogni modulo.

Modulo 1: La comunicazione efficace

Comunicare in modo efficace non significa solo capirsi, significa soprattutto avere relazioni migliori tra colleghi e con l’esterno, condurre meglio le riunioni, saper gestire i conflitti, far circolare le informazioni in proprio possesso. La finalità del modulo è quella di fornire gli strumenti concreti di comunicazione per migliorare la propria efficacia comunicativa e relazionale verso i colleghi, superiori e clienti.

Obiettivi:

• Conoscere i postulati base della comunicazione, la comunicazione verbale e non, l’impatto, l’ascolto attivo, l’assertività, la tecnica delle domande;
• Applicare correttamente le tecniche per rafforzare la comunicazione;
• Riconoscere gli ostacoli alla comunicazione, saper gestire le obiezioni e i reclami e applicare tecniche di gestione emotiva dell’interlocutore (attacco e fuga);
• Applicare le tecniche dei colloqui di lavoro (colloqui orizzontali tra colleghi, colloqui verticali tra capo e collaboratore, struttura dei colloqui);
• Conoscere la gestione del flusso informativo all’interno dell’azienda sia per quanto riguarda la comunicazione ascendente che quella orizzontale (informare il proprio superiore, persuaderlo, concordare le reciproche aspettative, confrontarsi costruttivamente);
• Essere in grado di inviare e interpretare feedback che migliorino la propria comunicazione e quella degli altri.

Modulo 2: Da tecnico a consulente

La finalità di questo modulo è riflettere su tutte le opportunità per differenziare e qualificare il proprio servizio e nel contempo potenziare le proprie capacità relazionali per costruire un rapporto duraturo con la clientela. Si tratta di aiutare il personale tecnico a sviluppare capacità comunicative e relazionali intese a potenziare la propria immagine consulenziale con il cliente e in una sinergia con il reparto commerciale.

Obiettivi:

• Conoscere i principi della qualità per sviluppare un vantaggio competitivo e riconoscere che la presentazione e vendita di un servizio non sono processi estemporanei ma fanno parte di un percorso strutturato che permette di migliorare i risultati;
• Imparare a valorizzare i propri servizi e la qualità del rapporto agli occhi del cliente tramite un’analisi degli stessi;
• Applicare i procedimenti per creare un impatto positivo sul cliente dal primo contatto e creare un ambiente in grado di stimolare fiducia;
• Essere in grado di costruirsi un’immagine consulenziale (credibilità del venditore);
• Conoscere e applicare percorsi precisi di analisi dei bisogni per identificare le necessità del cliente tramite tecniche di scoperta e coinvolgimento del cliente, questionari e verifiche finali con il cliente;
• Comunicare efficacemente al cliente le proprie soluzioni, esemplificando i concetti più difficili, offrendo alternative e focalizzandosi sui benefici gestionali per il cliente stesso;
• Conoscere e applicare le tecniche di vendita e del cross selling: la capacità di stimolare la vendita di prodotti o servizi della propria azienda senza vendere, ma aiutando il cliente a comprare.

Modulo 3: Valutazione del servizio e fidelizzazione del cliente

Le finalità del modulo sono la sensibilizzazione dei partecipanti alla ricerca di un percorso di qualità in grado di valutare il lavoro svolto e potenziare la fidelizzazione del cliente.

Obiettivi:

• Conoscere i principi fondamentali della qualità totale;
• Definire una visione per tendere all’eccellenza;
• Riconoscere l’insoddisfazione nascosta del cliente;
• Riconoscere e saper ricercare i “momenti della verità” nei rapporti col cliente per esaltare i propri vantaggi competitivi.
• Inventare e formulare azioni di miglioramento dei “momenti della verità”;
• Schematizzare il flusso sistematico di informazioni: reporting verso l’azienda e il partner commerciale, costruzione di archivi informatici sui contatti col cliente;
• Formulare creativamente strategie di fidelizzazione della clientela, puntando sulla qualità del servizio e del rapporto col cliente;
• Formulare questionari di gradimento e eseguire procedimenti che stimolino il feedback del cliente in ogni fase del servizio ed anche dopo un certo lasso di tempo successivo al servizio;
• Definire strategie e progetti per innescare il miglioramento continuo.

Tra le conseguenze di tale azione formativa ci sarebbe anche una maggiore e più uniforme diffusione della cultura della qualità all’interno dell’azienda.

Gli stessi clienti infine dovrebbero essere formati a tale cultura, ovvero devono gradualmente abituarsi all’idea che la maggiore disponibilità a collaborare con le aziende e a fornire informazioni più dettagliate sulle loro aspettative e bisogni potrà condurre a un’offerta di prodotti e servizi sempre più mirata, personalizzata e rispondente alle loro esigenze specifiche.

Per concludere, l’azienda ha due fondamentali modi per creare valore per il cliente: “sollevarlo” da compiti non propri e “mobilitarlo” nel compiere i propri stessi compiti. Da quanto emerso dall’analisi del lavoro di E* questo viene, in molte occasioni, già messo in pratica.

È necessario però passare da quelle che sono buone azioni del singolo a buone pratiche dell’intera collettività ed infine a standard di qualità. Ottenere questo risultato è possibile a patto che: quello che è orale venga scritto, quello che è tacito diventi esplicito e infine il patrimonio di conoscenze del singolo vada a costituire il patrimonio del gruppo.

Bibliografia e sitografia

1. Assinform, Occupazione e Formazione nell’ICT , 2003.
2. Assinform, Rapporto sul mercato dell’IT nelle regioni italiana , 2003.
3. Carlisle, K. E., Analyzing Jobs and Tasks , Englewood Cliffs, NJ: Educational Technology Publications, 1986
4. Levati W., Sarao M.V., Il modello delle competenze , Franco Angeli, Milano, 1998.
5. McKillip J., Criterion Validity of Microsoft’s Revised Systems Engineer Certification , Southern Illinois University, Carbondale, 2001.
6. McKillip J., IT Pro Job Task Analysis , Southern Illinois University, Carbondale, 2002.
7. McKillip J., MCSE Job Task Analysis , Southern Illinois University, Carbondale, 1999.
8. McKillip’s Home Page: http://www.siu.edu/departments/cola/psycho/faculty/mckillip.html
9. Pearn M. e Kandola R., L’analisi delle mansioni, dei compiti e dei ruoli , Franco Angeli, 1995.

-- MarcoCaresia - 02 Aug 2005